证券业客户关系管理系统实施和应用研究
蔚深证券 柏小金 杨慧 崔为中
1、引言………………………………………………………………………………1
1.1、问题的提出……………………………………………………………1
1.2、CRM对证券业的作用…………………………………………………………2
2、客户关系管理理论综述………………………………………………………3
2.1、客户关系的含义………………………………………………………3
2.2、客户关系管理的定义……………………………………………………5
2.3、客户关系管理的目标、内容和结构………………………………………6
2.3.1客户关系管理的目标………………………………………………6
2.3.2客户关系管理的内容………………………………………………6
2.3.3客户关系管理系统的结构…………………………………………7
2.4、客户关系管理的核心管理思想……………………………………………8
2.4.1、客户是企业发展的核心资源………………………………………8
2.4.2、客户价值分析是企业把握核心客户和合理分配资源的依据…………………………………………………………………………………9
2.4.3、差异化服务是企业留住客户和提高利润的途径………………9
3、证券业实施CRM过程中的问题和原因分析……………………………………9
3.1、证券业实施CRM过程中的问题…………………………………………9
3.2、原因分析…………………………………………………………………11
4、证券业实施CRM的全面解决方案…………………………………………12
4.1、证券业实施CRM的结构…………………………………………………13
4.1.1、总体结构…………………………………………………………13
4.1.2、客户合作子系统的实现模式…………………………………13
4.1.3、商业分析智能实现模式…………………………………………14
4.2、实施证券CRM的组织准备………………………………………………15
4.2.1、公司高层的组织和参与……………………………………………16
4.2.2、建立“以客户为中心”的企业文化………………………………16
4.2.3、以业务为驱动，建立跨部门的CRM项目小组……………………16
4.3、实施证券CRM的步骤……………………………………………………17
4.3.1、确定实施CRM希望达到的总目标…………………………………17
4.3.2、细化CRM项目的目标………………………………………………17
4.3.3、确定企业CRM实施顾问公司和软件公司…………………………18
4.3.4、业务流程再造和软件的开发调试…………………………………18
4.3.5、评估CRM实施效果…………………………………………………18
后记：…………………………………………………………………………………20
参考文献：……………………………………………………………………………21
1、Foreword……………………………………………………………………………1
1.1、Problem In Securities Industry …………………………………………………1
1.2、CRM Function In Securities Industry……………………………………………2
2、Summarize CRM Theory…………………………………………………………3
2.1、Customer Relation ‘s Meanings……………………………………………3
2.2、Defining CRM………………………………………………………………5
2.3、CRM ’s Target、Content、Structure………………………………………6
2.3.1 CRM ’s Target…………………………………………………………6
2.3.2 CRM ’s Content………………………………………………………6
2.3.3 CRM ’s Structure………………………………………………………7
2.4、Crm ’s Core Idea……………………………………………………………8
2.4.1、Customer Is Enterprise ‘s Core Resource
…………………………8
2.4.2、Customer Value Analysis Is a Base of Holding
Core Customer……9
2.4.3、Differentia Service Is effective Route Of
Retain Customer…………9
3、Problem and The Reason In Implement CRM……………………………………9
3.1、Problem In Implement CRM………………………………………………9
3.2、The Reason About Problem…………………………………………………11
4、Solution About Securities Industry CRM…………………………………………12
4.1、Securities Industry CRM‘s Structure………………………………………13
4.1.1、Summary Structure…………………………………………………13
4.1.2、Customer Cooperate System Model…………………………………13
4.1.3、Buessiness intelligence System Model………………………………14
4.2、organizing guarantee In Implement CRM…………………………………15
4.2.1、Leader’s Support……………………………………………………16
4.2.2、Enterprise Culture……………………………………………………16
4.2.3、Drive By Operation…………………………………………………16
4.3、Step of Implement Crm……………………………………………………17
4.3.1、Confirm Target Of Crm………………………………………………17
4.3.2、Minute CRM Target…………………………………………………17
4.3.3、Select CRM Advisor And Software Provider………………………18
4.3.4、Restructure And Software install……………………………………18
4.3.5、Evaluate Effect………………………………………………………18
Postscript：……………………………………………………………………………20
Reference literature：…………………………………………………………………21
1、引言
1、问题的提出
整个证券行业的大环境影响着证券公司的经纪业务模式的发展。在国家特定的价格政策和行业准入壁垒的保护之下，证券行业在20世纪90年代无忧无虑地享受着股民保证金利差和交易手续费所带来的丰厚收入，证券公司的经纪业务需要的只是一种以确保公司的股民保证金总量和交易量为目标的粗放型的经营模式。在经营上不断地加大对固定资产的投资，营业部之间攀比的是总面积、豪华的装修和套房，结果使得营业部的日常运行成本和开支不断攀升。这种以营业部为主体的服务模式很难体现公司的核心理念和价值，形成公司的合力，树立公司的整体形象和创建公司的品牌效应。以营业部为主体的服务模式更注重于对客户的物质服务和讲究直观的效应，营业部和客户之间的关系更多是私人之间的照顾和赏脸，传播市场消息成了最有效的客户增值服务。
在2002年4月实施浮动手续费率以前，经纪业务交易手续费和股民保证金的利差支持着证券公司60%上下的收入。对许多中小型的券商来讲， 这也基本上是唯一的合理收入，是国家钦定的赢利模式。正是因为这一赢利模式，保持一条畅通的交易通道是证券公司日常工作的重中之重，许多证券公司把对市场的研究、对信息的增值服务看成了可有可无的事，把别人的信息拿来不经过任何的筛选和加工就提供给自己的客户。证券公司普遍从市场上购买信息提供可咨询系统。虽然这些咨询系统和行情等信息源对券商来讲是有价的，但是却免费提供给股民享受。因此，证券公司只是直观地把信息系统看成是单一的成本中心，而没有看到客户、信息系统、信息利用、管理和服务这一集约式管理的模式和价值链能为公司经营所带来的赢利价值。
中国大陆的证券市场从2002年以来发生了两个重大的变化，一是证券商收取固定佣金的规定停止，改由证券商自行定价；一是进入WTO后，中国证券企业面临着开放市场上国外同行的竞争。这两个重大变化打破了证券业的铁饭碗，使每一家证券商都不得不寻找一条维系企业的长期竞争优势的新模式。更多的券商意识到了股民交易的原动力只能来自于“客户关怀”。证券经纪人应该为客户提供咨询方面的服务，而不是提供简单的股评信息传递等工作。同时，券商也会考虑到经纪人应该着重服务于VIP客户，这样才能够体现期服务的价值。
面对赢利考验，旧有的操作模式已经力不从心，许多券商已经认识到，佣金一直是竞争的焦点，核心是抓住客户，应该将证券业务中心转移到客户身上。很多地方出现过零佣金，但客户流失依然非常严重，说明客户需要的是服务而不仅仅是零佣金。券商有四个办法来对付降佣：第一是扩大客户的数量，带来新的交易额；二是想办法在现有客户的基础上，提高交易额；三，当经济业务利润下降后，其他的综合业务可能也会带来新的利润进行补偿，所以对客户综合性的开发也是一条路子；第四个办法，企业的利润显然来自于开源节流，想办法降低成本。而这四点其实都必须基于对客户更了解。
证券行业的有识之士对90年代的经纪业务时有反思，也不断地尝试着新的方法。中国证券业客户群庞大，以传统的营销和服务方法根本难以满足个别客户的真正需要。随着证券界对“客户和客户关系管理”的重要性和内涵的深入理解，期望以CRM打破与客户之间被动的关系以促进公司的营销管理成为业内越来越多人的共同期望。
2、CRM对证券业的作用
不少专家认为，CRM对证券业有以下几方面的作用：
（1）CRM可以辅助证券商进行营销分析和管理决策。
对于证券商而言，在佣金下调的市场环境下，成本战略一时成为各证券商的首选。然而，成本的压缩只能解决短期问题，从长远、持续的发展角度讲，证券商必须通过深入挖掘客户的最大潜力，开展个性化、差异化服务来拓展市场，券商应该了解谁是自己的核心客户，从而把有限的资金、有限的资源集中投到这些能为自己创造价值的客户上，而CRM正是帮助证券商开源节流的得力助手。证券业有价值的客户只占总客户数的2-5%，怎么找到这2-5%的人？举例来说，某证券公司营业部在用CRM系统之前，一直认为交易资金量大的客户是自己好客户，但后来通过CRM系统分析证明事实并非如此。因为，那些客户虽然交易的资金量很大，但交易频率不高，同时由于证券商为了服务这些大客户投入的成本也很大，二者相抵，大客户带来的效益和利润反而不高了。通过CRM系统建立了与财务系统挂钩的成本模型后，通过数据分析，证券商能准确地了解核心客户的所在，尔后，就可以采取相对的应对措施，提高这部分客户的忠诚度。通过CRM系统对客户信息的收集、客户信息的整理、客户需求分析和客户分类，可实现对客户的分类管理。而通过提高对客户的管理水平，不仅能降低对客户的管理成本，更可以针对客户提供具有价值的服务，并通过专业化服务赢得利润。销售不等于营销，销售侧重于群体，而营销更加重视个体的差异性，CRM给证券业提供差异化分析的手段，便于找出优质客户与一般客户的差异，使证券公司可以集中资源向带有优质客户属性的人销售产品，或者带动一般客户向优质客户靠拢。
（2）CRM可以给证券业建立良好的业务平台。
证券业IT应用一直比较领先，电话委托、网上交易、手机炒股等业务自动化平台等层出不穷。通过分析客户偏好，对现有业务平台围绕以客户为中心的理念进行重整，可以使企业建立更贴近客户需要的业务自动化平台，舍去客户不满意的应用。
经纪人业务平台就是应用的一个例子。经纪人是同客户直接接触的第一线人员，是证券公司制定和实现营销策略的载体。每个客户经纪人都可能拥有上百个客户，为了同这些客户保持良好的关系，客户经纪人必须通过电话、拜访的方式与客户保持经常性的联系。传统方式下，由于没有适合的工具平台，经纪人只能凭借自己的主观意识选择某种方式（如电话、email、当面拜访）与客户沟通，容易出现忽略了一部分客户，或选择不适当的时候不适当的方式同客户联系的情况。通过实现CRM，证券经纪人可以获得良好的实践操作工具：CRM系统可以帮助经纪人对客户做轮廓分析，从而清楚知道谁是真正的VIP客户，客户经纪人可以准确的掌握所负责的每一位客户交易及损益状况，及时的帮助客户规划、调整投资方向，向客户提供投资咨询服务、投资组合建议，甚至帮助客户进行投资风险控制。
（3）CRM可以使证券商建立与客户互动协作的沟通平台。
证券商只有在对客户充分了解的基础上，才能为客户提供最恰当的服务，将一对一的个性化服务落实在实处；证券商只有在与客户充分沟通的基础上，才能了解客户的满意度和忠诚度，从而检验自己的服务是否真正适合客户的需要。CRM的实施，可以帮助证券商建立与客户的双向互动渠道，帮助券商建立起客户满意度监测系统。
竞争的压力，服务意识的提高以及CRM对证券业的作用，使CRM成为券商的一个极具诱惑的选择。由于各项因素的综合作用，CRM的概念在证券行业正在开始普及，也产生了一些有效的需求。但是，从客观的角度看，CRM在中国证券业的应用，目前还处于摸索阶段。CRM在证券业的认知普及程度很低，而且还面临着缺少实施CRM系统的方法论的问题，这些问题会进一步导致证券业实施CRM与预期目标的偏差，增加了证券业实施CRM的失败率。为了规避CRM实施的风险，有效地指导证券业的CRM实施与应用，本文将深入分析客户关系管理的理论及如何在证券业实施应用的问题。
2、客户关系管理理论综述
1、客户关系的含义
要全面的认识客户关系管理，首先应认识客户关系的含义。
从市场营销学理论我们知道，所谓客户，是指对产品有需要而且已经发生实际购买行为的个人或组织团体。对于有可能成为公司客户的个人或团体，我们称之为潜在客户。
所谓客户关系，是指企业与客户之间发生的各种关系的总和。客户关系不仅包括单纯的销售过程所发生的各种业务关系，如合同签订、订单处理、发货、收款等，而且应该包括在企业营销及售后服务过程中所发生的各种关系，如在企业市场促销活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系；在与目标客户接触过程中，内部销售人员与客户接触全过程所发生的多对多的关系；在售后服务过程中，企业服务人员对客户提供服务活动时与客户的互动等。
客户关系会影响企业市场营销活动的开展。市场营销活动本质上是市场营销者与顾客的双向互动过程。行为科学的理论认为，市场营销中，企业与客户的双向互动过程可以看作是一种行为激励过程，如下图所示
：
客户在购买某一产品后，会把实际结果和购买前的期望加以比较，如果效果同期望一样或更高，客户就会产生满意的感觉，从而对所买的产品产生信任，继而会继续购买或向他人推荐购买这种产品；反之，则产生不满，不再继续购买或转而购买其他企业的产品。
市场营销中，企业和客户双方都会对互动过程进行评价。
客户会通过顾客价值来评价购买某种产品的内在价值 。客户评价客户价值的公式是：
V=U/C
其中，V是指客户价值，U是各种顾客效用的总和；C是顾客成本的总和；
客户在购买某产品前，会通过广告等信息形成对购买某种产品的顾客价值产生一个预期。在购买产品后，顾客会对这个行为再产生一个满意或不满意的评价，称作顾客满意。市场营销专家把顾客满意或不满意的感觉进行量化以利于比较，称作顾客满意度。根据顾客满意度的不同以及多次重复购买产品后的强化作用，顾客会产生对某一产品品牌或公司的信赖、维护或希望再次购买相同公司的相同产品的心理倾向，称作顾客忠诚度。客户通过评价顾客价值，形成顾客满意或忠诚，最终影响对某一企业产品的选购。
企业也会对客户进行评价。市场上的客户，总是存在好顾客与不好的顾客，高回报顾客与低回报顾客，忠诚顾客与游移顾客之分。企业为了创造最大的利润，总是希望吸引高回报的顾客，并建立相应的顾客忠诚。
通过消费者购买行为分析模型，可以全面认识企业与客户发生关系的过程，从而有助于企业全面认识与客户发生关系的接触点。
消费者购买行为分析模型如下图所示 ：
影响消费者购买决策过程的外部刺激因素有两大方面，营销的刺激和环境的刺激。营销的刺激既包括本企业的刺激， 也包括其他企业的刺激。具体刺激因素主要是产品、价格、分销渠道和促销等方面。环境的刺激主要包括经济、政治、文化、科技等方面。
其次，消费者购买决策过程还要受到消费者自身特征的影响和制约。消费者特征因素包括个人因素、心理因素、社会因素和文化因素等方面，如下图所示。
消费者购买决策一般由五个阶段构成。如图2所示，顾客在内外部原因的作用下产生购物的欲望；接下来，消费者会从周围搜集信息，如从家庭、朋友、熟人或大众媒体、广告等渠道寻找产品信息；在搜集到一定数量的信息后，消费者会对多种备选产品进行评估，在评估的过程中，会有各种理性或感性的因素包含进来，形成客户对方案的预期值；在消费者对备选产品进行评估之后，消费者做出购买决策。通常消费者选择客户价值最大的产品；消费者购买以后，会对购买过程再次进行评估。如果评估结果比预期大，则会产品满意感，从而鼓励他今后重复购买或向别人推荐该产品，反之，则减少购买该产品或劝他人不要购买该产品。顾客如果持续从购买中获得满意，则会进一步产生顾客忠诚，进一步影响顾客后续的购买行为。消费者在购物过程中和接受售后服务过程中和企业发生的所有关系，都应被企业视做客户关系。
2、客户关系管理的定义
客户关系管理（为叙述方便，后文可能用简称CRM）来源于英文的Customer Relationship
Management，最早是由Gartner Group 公司提出并全面阐述的。目前流行的CRM的定义有许多，从各种资料中，我们可以看到以下各种从不同角度给出的CRM的定义
：
CRM是通过赢得、发展、保持有价值的客户，增加企业收入，优化盈利性，提高客户满意度的商务战略。通过获得更多的客户线索、更广泛地共享客户信息，协同工作，增加收益，提高给客户的价值，实现企业和客户的"双赢"。
企业希望通过CRM系统能够了解更多的客户的需求，从而为客户提供个性化的产品和服务，提高客户满意度，与此同时也能够获得更大的利润。
CRM是选择对待客户的方式和从客户身上得到的收益，CRM是关于理念、组织和技术的基础，从而将所有的业务过程围绕着各个不同客户的需求进行。
CRM是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。指的是企业利用信息技术，通过有意义的交流来了解并影响客户的行为，以提高客户招揽率、客户保持率、客户忠诚度和客户收益率。CRM是一种把客户信息转换成良好的客户关系的可重复性过程。利用激励因素来刺激客户进一步消费，并激发其"感激"心理，对保持长期的销售和提高客户保持率十分重要。
CRM是建立在信息技术平台上，分析并影响拥护消费行为的管理技术。具有以下特征：（1）确定客户满意度、（2）对客户构成进行分析、（3）深度分析利润构成、（4）分析的连续性、（5）巩固与现有客户的忠诚度。
综合所有CRM的定义，客户关系管理就是借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业的内部实现客户信息和资源的共享和智能化分析，使企业有能力在浩淼的信息中分析客户价值、把握核心客户、认识个性差异，从而有利于为客户提供一对一的个性化服务、挖掘客户潜力、提高客户满意度、增加客户忠诚、保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。客户关系管理应用系统通过对所收集的客户特征信息进行智能化分析，为企业的商业决策提供科学依据。
3、客户关系管理的目标、内容和结构
1）客户关系管理的目标
激烈竞争的市场要求企业，尤其是拥有庞大而接触频繁的客户群的企业建立并维护好客户关系，并把“以客户为中心”作为企业的中心管理理念（此前行业属于“以业务为中心”，各业务互不相干，自成体系）；企业内部制度体系和业务流程中出现的种种难以解决的问题需要有一个整体的解决方案。
CRM的产生，顺应了管理理念更新的需要，顺应了企业管理模式更新的需要和企业核心竞争力提升的需要。客户关系管理的目标就是要把握核心客户，提高客户满意度和忠诚度，降低成本，进而提高公司的利润。客户关系管理的内容和表现形式都是围绕着客户关系管理的目标来进行的。
2）客户关系管理的内容
客户关系管理的内容包括客户定位、客户关系类型选择、接触点管理、顾客满意度分析、顾客忠诚度分析以及业务流程再造等。
顾客有好坏之分、高回报低回报之分、忠诚与游移之分。企业应该认真地分析自己的顾客，并区别不同类型的顾客采取不同的对策。客户定位的内容就是要识别顾客并区分不同类型的顾客。客户定位要经历市场细分、目标市场选择以及客户关系类型选择等三个过程。
第一个过程：在客户定位前首先进行市场细分，它一般遵循以下五个步骤进行：
（1）选择准备研究的市场或产品范畴。
（2）探察确定市场细分变量。这个阶段也称为尝试性调查阶段。目的是探察可能影响顾客购买决策的各种因素。调查的方法主要有开放式面谈、个性特征细分、决策行为细分等。
（3）正式调查。根据已确定的变量设计正式的调查问卷，设计抽样样本，开展正式调查。
（4）统计与预测分析。对正式调查的问卷进行分析，一方面要找出各个细分市场之间的差别（主要使用因子分析和聚类分析方法）；一方面要预测各个细分市场的潜力。
（5）描绘细分市场轮廓，包括细分市场的规模、增长潜力，以及各种变量如个性、心理、社会、顾客决策行为等在各个细分市场中的重要性和影响方式等。
第二个过程：在对市场进行细分并有相当的认识后，企业根据自身的情况，选择所要进入的市场。在进行目标市场选择时，企业一般要考虑以下一些方面的因素：
（1）细分市场的规模和潜力。
（2）企业在细分市场中的竞争能力。
（3）企业的目标和资源。
第三个过程，企业应该对不同的细分市场选择不同的客户关系类型。市场营销学大师科特勒概括出5种不同类型的客户关系类型，并且进一步概括出企业应该根据其客户数量以及产品的边际利润水平而选择不同的客户关系类型，如下图所示
。
接触点是指与客户发生关系的各个环节。如图2所示，分析客户的购买行为，我们基本上可以看出各个接触点的轮廓。对于企业来说，每一个可能的客户接触点，都可能会成为发现客户需求、反映客户意见、进而建立牢固客户关系的基础，其重要性是不言而喻的。接触点管理的目标，是加强企业与客户接触中的信息的集成和共享，以增进各部门间的配合，更好地为客户服务。加强接触点管理，首先要做的是从管理者决策者层面开始就应引起重视；其次， 应该对接触点的服务进行规范化，以更好地服务客户并尽可能地收集信息；再次，加强接触点管理，在可能的情况下，应该引入自动化管理。
顾客满意是一种心理感受。满足程度是实际效果与预期效果的比值。实际效果大于预期效果，则顾客会产生满意感，反之则产生不满意的感觉。顾客满意度会大大影响市场营销的效果，所以很多公司把顾客满意作为营销管理的核心。顾客满意度的数据可以用问卷调查、电话调查等方式取得。实行客户关系管理应该把客户满意度作为一个重要的观测指标，并建立起相应的顾客满意度观测系统。
由顾客满意的概念进一步发展出顾客忠诚的概念。顾客忠诚是指顾客持续满意后产生的对某一产品品牌或公司的依赖、维护和希望再次购买的心理倾向。建立顾客忠诚非常重要。有研究认为，公司只要降低5%的客户损失率，将会增加25%到85%的利润。所以，公司尤其需要建立顾客忠诚的观测系统。顾客忠诚同样可以通过问卷调查等方式取得。
业务流程重组，是在突出客户关系管理的认识上，为了满足资源利用效率、差别化服务、接触点管理、顾客满意和顾客忠诚度管理的要求而对现有业务流程的重组。业务流程重组，以顾客为导向，以流程为导向，通过对工作流、物料流、资金流与信息流的重组和信息科技的运用，可以大幅度地改善工作的绩效。
3）客户关系管理系统的结构
全面实行客户关系管理，在形式上表现为四个业务子系统，他们分别是：业务操作管理子系统；客户合作管理子系统；数据分析管理子系统；信息技术管理子系统。
各业务子系统的结构图如下 ：
在客户合作管理子系统中，客户关系管理的应用主要是实现客户接触点的完整管理。具体内容涉及：企业不同职能部门的管理信息体系、联络中心、移动设备、WEB渠道的信息集成等问题，因此CRM在这方面的主要内容就是业务信息系统管理，联系中心管理和WEB集成管理等。
在业务操作管理子系统中，客户关系管理应用的主要目的是实现基本商务活动的自动化。因为主要涉及到三个基本的业务流程：市场营销、销售实现、客户服务与支持，所以CRM的业务操作管理子系统的主要内容是：营销自动化、销售实现自动化和客户服务与支持的自动化。
在数据分析管理子系统中，客户关系管理应用的主要目的是实现智能给决策支持。 所以，数据分析管理子系统的主要内容是：围绕商业决策分析智能开展的客户数据库的建设、数据分析模型建设以及知识库建设等。
信息管理系统的内容，更多的是对信息系统本身的管理。
4，客户关系管理的核心管理思想
客户关系管理突出以下几个核心思想：
1）客户是企业发展的核心资源
企业发展需要对自己的资源进行有效的组织与计划。随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展。早期的企业资源主要是指有形的资产，包括土地、设备、厂房、原材料、资金等；随后企业资源概念扩展到无形资产，包括品牌、商标、专利、知识产权等；再后来，人们认识到人力资源成为企业发展最重要的资源；到了工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源，乃至人们将工业经济时代后期称之为"信息时代"。由于信息存在一个有效性问题，只有经过加工处理变为"知识"才能促进企业发展，为此，"知识"成为当前企业发展的一项重要资源。
当前，随着社会生产力的发展，客户越来越成为决定企业命运的重要资源。由于社会生产能力的极大提高，客户的选择越来越多。独一无二，不可替代的产品已经越来越少，客户的选择事实上决定了企业的命运。因此，客户是企业发展的核心资源。
2）客户价值分析是企业把握核心客户和合理分配资源的依据
“顾客是上帝”是一个抽象而笼统的说法。对于企业来说，顾客有“好顾客”与“不好的顾客”、高回报与低回报顾客、忠诚顾客与游移顾客之分。
“好顾客”们或是资金充裕，或是尽管很难，但总是想方设法履行合同，不至于有意蒙骗企业，而“不好的顾客”则会有意欺骗企业，经常给企业带来极大的危害。经济学中有名的20/80规则认为：在经济活动中普遍存在着一种现象，即20%的原因带来80%的结果。一个企业，往往是20%的高回报客户给企业带来80%的利润，而其他80%客户只给企业带来20%的利润。每个企业总是有一批忠诚客户，也总是有一些游移客户。企业维护每种不同的客户所化的成本和资源是不同的，所取得的回报也是有差别的。
通过全面地分析企业的客户价值，往往可以得到许多有益的启示，这些启示有可能意味着机会，也有可能意味着解决企业所面临问题的关键所在。企业如果能够知道哪些是最可能带来80%利润的20%客户，这家企业就可以合理地规划自己的资源，明智地把资源分配给这些客户，提高他们的满意度，并放弃没有价值的客户，从而使自己的资源得到最佳的利用。客户关系管理的核心工作之一就是，尽可能地收集所有必须的信息，找出企业最有价值的客户。
3）差异化服务是企业留住客户和提高利润的途径
企业应该提供差异化服务来源于两方面的原因。
首先，因为客户的价值不同，企业应该有选择地对不同的客户提供不同的服务。每一项经济活动都有一定的机会成本，任何一家企业都应该合理地配置资源以为企业创造最大的利润，这就要求企业对不同价值的顾客区别对待：为高价值的客户优先分配各种资源，把为低价值客户分配资源放在次要位置。
其次，不同的客户对企业有不同的要求。因为年龄、性别、所受教育、地理位置、职业特点、收入水平、心理偏好等各方面因素的影响， 客户对企业要求的差异是显而易见的。举例来说，低收入者对商品的价格会更关心，而降低其他方面的要求；而高收入者则会更关心商品的质量以及服务等方面。所以，对低收入的顾客，企业就应当相应降低服务标准从而降低产品价格；对高收入者，企业则应提高服务或产品的品质，从而提高利润。
客户关系管理思想认为，通过差异化服务，企业可以更科学地分配企业的资源，提高客户忠诚度，从而留住核心客户，使企业获取更大的利润。
3、证券业实施CRM过程中的问题和原因分析
1）证券业实施CRM过程中的问题
在日益加剧的竞争压力下，企业不可避免地要从以产品为中心的商务战略转向以客户为中心的商务战略，客户关系管理理所当然地得到了广泛关注和应用。然而根据Gartner
Group对众多客户关系管理成功和失败案例的总结和分析发现，55-70%的客户关系管理项目没有达到预期的目标或中途停止。
企业在实施CRM的过程中可能会出现下面的情况：资金完全到位，聘请了知名的顾问，购买的CRM软件已部分实施并实现了流程自动化，然而整个企业的CRM实施工程延迟了数月甚至更长的时间，花费远远超出了预算，更重要的是系统应用并没有达到预期的效果。
既然关系如此重大，搞清楚其它公司的CRM项目为何不成功，从而避免重蹈覆辙就显得非常重要了。
证券业同样存在CRM实施失败的风险。通过对证券业实施CRM的案例的观察发现，以下一些问题是可能导致客户关系管理系统实施失败的最主要问题：
（1）企业高层领导对客户关系管理的支持力度不够。由于CRM对企业影响非常深，所以上层管理者的支持就显得极为关键。只有高层人员才有地位与权力来确定CRM的战略方向并将之有效地传达给员工；只有他们才能推动企业内部结构或业务流程的调整；也只有他们才能随时调配资源，为实施CRM组织团队，打破部门间的隔离状态，重新定义业绩衡量标准并督促不合作的中层管理人员。
（2）缺乏前期客户关系管理的总体战略规划。一个CRM项目需要对公司"以客户为中心"准则有一个清楚的了解并致力于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人对项目的献身、以及对客户心理的持续警觉。并且这往往需要对业务情况非常清楚才能做到。不幸的是，许多负责CRM的管理人员还没有真正了解问题，就将精力集中在解决方案上。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。
（3）忽视业务流程的重组和改造。CRM不应当简单地覆盖落伍的公司政策。取而代之的是，公司应正式化、自动化灵活的以"客户为中心"的业务流程。要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续提炼它，并确信你的CRM技术能融入到这些流程变革中。另外，流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。
（4）没有真正形成一个以客户为中心的整体企业文化。 所谓的企业文化是指企业员工长期形成的一种共同价值观。企业文化是影响企业能否有效地与客户之间建立良好关系的关键,是CRM能否发挥效能的前提条件。以客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征。经过文化改造的企业，可以为顺利推进CRM项目扫清许多障碍，反之，旧的企业文化则有可能大大妨碍CRM发挥作用。
（5）企业内部缺乏有效的沟通和协作。CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。
（6）忽视与现有应用系统的集成。现行CRM解决方案，大多采取了游离于证券业的交易及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，忽视了与现有应用系统的有机集成，从而造成信息孤岛现象，还加大了企业的投入。
（7）实施队伍的构成以信息技术为主，业务人员处于协作地位。 技术人员因为职业的特点和对管理知识的缺乏，更多地从技术角度而不是从管理角度来思考如何来组织CRM的实施，这往往会造成CRM不能真正聚焦企业的问题，如果企业不给予足够的重视的话还可能导致系统应用的失败。
（8）只关心内部数据。证券公司由于其所在行业的特殊要求，都积累了大量的历史数据，这些数据涉及客户基本资料、客户委托交易资料等，这给实行客户关系管理带来了相当的便利性，但是，光分析本公司的数据往往是不够的。有时，只分析本公司的数据往往会我们得出错误的结果。举例来说：一家证券公司营业部通过分析公司内部数据得出结论，本公司核心客户是资金在20万到50万之间的年轻男性个体户，这些顾客最关心电话委托系统的通畅性，而另一家证券公司营业部的核心客户是沿海的基金公司，他们更关心的是营业部的融资比率和温情服务。如果每家营业部只按自己的情况来对市场上的客户做出判断，结果可能都将会不全面，并有可能给公司的经营带来错误的判断。
（9）单纯地将信息技术（如：相关软件或呼叫中心等）的应用作为实现目标。如果我们将实施证券CRM仅仅作为一个IT项目，就有可能仅仅是通过计算机管理，加速现有证券经纪业务的操作流程，而无法获知客户价值、核心客户，调整公司业务流程和重整公司资源，这是一种本末倒置的做法。
（10）缺乏有效的评估与持续改善机制。CRM是一种不断发展的流程，培育进一步的成功是尤为重要的。CRM成功不仅要实践，还应当通过定期的时事通讯、形势会议、或一个内部Web站点，使其可以得到持续的改善。
（11）低估成本预算。许多公司仅仅计算CRM项目的短期成本和显著成本，而忘记了CRM实施后，企业用户使用CRM系统前的培训成本、企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统的不断升级的费用等。这些成本的数额是巨大的，有时甚至直接影响到对CRM成败的评估。
2）原因分析
（1）缺少实施管理信息系统的方法论
企业导入CRM项目，要涉及到企业发展战略的规划、组织结构的调整、系统的选型、投资回报的预测等等问题，而每个问题又都是互相关联的和相互作用的，如果不能在实施以前把总体的规划作好，该考虑的方面没有考虑到或计划好，整个项目将遇到系统性上的风险，而要做好项目的规划，就必须掌握企业如何实施CRM的方法论，而这种方法论却正是目前证券业最缺少的。
首先、按照证券业以前的经验，没有办法得出方法论，CRM因为系统设计的范围广、专业度高、周期长等因素，大多数证券公司还是第一次遇到如此复杂的项目实施，以前的经验无从借鉴，举例来说：一个企业的财务总监，负责考察若干家供应商的报价，这时马上就有可能陷入混乱，报价从几万到几百万都有，按什么标准来评估？假如公司已经确定了采用某个供应商的系统，那么用什么方法来计算ROI（投资回报率）？ ；再比如：公司要先上一套客户服务的呼叫中心项目，而客户服务又直接牵涉到咨询、业务、服务等多个部门，如果不能与这些部门建立良好的业务流程，客户投诉得不到解决，反而会发生大量对投诉得不到解决而进行的投诉，但要真正在这些部门建立起有效的联结，又必须考虑到流程、权力分配、业绩考核甚至薪资等问题，如果没有行之有效的方法，很多项目会因为阻力或惯性太大而不了了之。
其次，从其它地方我们也很难学到这类方法论，供应商提供的都是如何实施他自己系统的方案，但你如何来判断他的系统是否适合你呢？咨询公司到是有很多经验，但对大多数企业来说，如何利用和判断咨询公司的价值和作用，又是一个难题。
在没有足够的方法论支持的情况下，会发生几种常见的现象：或判断失误，该上的项目的没上，不该上项目的上了；或选择供应商失误，往往受供应商的营销手段所左右，投资过度的现象常常发生；或部分实施后的效果不明显，导致整体CRM战略的延缓甚至对整个CRM项目产生怀疑。
（2）社会上可利用的资源太少
目前考虑实施CRM的证券公司，碰到的另一个难点是社会上支持项目成功的资源过少，人才少、国内供应商服务能力不足、咨询公司少、成功经验少等，对于那些希望实施CRM的企业来说就像一个企业想加工一种产品时，在市场上却很难找到原材料一样。
可聘请到的人才少，中国国内实施过CRM系统的职业经理人少之又少，又主要集中在大型IT公司、大型外企和软件公司之中，也就是说，目前很难聘请到有经验的职业经理人，要靠自己的员工逐渐摸索。
厂商能力不足，虽然媒体上经常出现很多厂商的新闻，看上去好象很多软件企业都可以作证券CRM，但如果与他们交流起来却发现国内供应尚的服务能力是不足的，主要体现在：第一、进入CRM领域时间太短，没有形成自己的核心服务能力；第二、在资金实力、人才结构、行业专精度、研发能力、咨询服务能力上，一般只占一到两项优势，大多数尚不具备综合能力，特别是对证券这个特定行业服务的能力，第三、国内供应商本身的项目管理水平急需提高，在与供应商打交道时，会发现他们本身的管理就存在着很多问题，有时他们的服务就不是按照CRM理念来要求的，这样的企业很难给客户持久的信心。
咨询公司少，特别是有总体规划能力的咨询公司少，一般这种能力集中在国际上几家大的咨询公司如埃森哲、IBM中，但由于市场需求不大，他们也很少向国内企业输出这类服务，其它的咨询公司一般都只有实施某些厂商的系统的能力；
成功经验少，大家都是刚开始不久，还没有太多可以借鉴的例子，媒体上的报道多是厂商的推广手段或实施企业的品牌宣传，有效信息不多。
社会上可利用的资源少，直接制约着企业实施CRM的进度和效果。
（3）严重的信息不对称
在整个CRM领域存在着多重的信息不对称，这种不对称中既存在着商机也有很大的风险。
首先，行业经验与专业能力的不对称，经常会听到证券业的经理抱怨厂商的项目经理一点儿行业常识也没有，而厂商的项目组人员又抱怨证券业的经理缺乏IT常识，双方都因为自己的优势而不太买对方的帐，其实他们往往忽略了对方的长处正是你所要利用和吸收的，而对方的短处正是你需要贡献的价值。这种不对称通过有效的项目管理机制和积极合作的心态调整一般是可以消除的。
其次，厂商的强力营销造成的信息传播的不对称。IT厂商利用媒体、利用大学等社会资源进行整合营销传播的能力是其他行业没有办法比的，他们会把共性的价值以最有效和强势的手段让社会接受，并经常能实现当您想起CRM时，就想起某某厂商的宣传效果，这种营销方法对推广普及一种理念是功不可没的，他们对社会贡献了价值，但针对具体一个客户时，IT
厂商的逐利性又是最强的，他们会利用专业上的强势尽量扩大自己的利润空间，他们那些以专家甚至学者形象出现的高管，往往是营销的顶级高手。虽然这些都无可厚非，但如果客户企业的决策受到了厂商的营销效果的支配，那么出现过渡投资的情况就不可避免。
从证券业实施CRM过程面临的问题和原因分析来看，中国证券业系统地研究实施方案势在必行。
4、中国证券业实施CRM的全面解决方案
和其他行业的客户关系管理一样，证券业实现客户关系管理的总目标当然也是全面管理客户关系，以实现降低成本、提高顾客满意度和忠诚度，从而提高利润。但是，客户关系管理不是一个公式，套一下就行。实际上，对不同行业，甚至对同一行业中不同的企业，客户关系管理都会有不同的运作内容及方式，证券业在实现客户关系管理时就应考虑很多自身的特点，确定自己的总体构想和实现模式。
4.1、证券业实施CRM的结构
4.1.1、总体结构
基于证券业的问题，结合客户关系管理的思想，可从总体上规划证券业客户关系管理系统如下：
（1）对于证券业来说，CRM总的架构：一是业务自动化子系统的建立，二是客户合作管理子系统的建立，三是商业智能子系统的建立，四是信息管理子系统的建立。
（2）证券业实施客户关系管理，应该首先树立以客户为导向的观念，推动组织再造与业务流程的重构。业务流程重构的目的，就是提高效率，降低成本，提高顾客满意度。招商银行提出：因客户而变，证券业也应该学习这一做法。推动组织再造和业务流程的重构，应该有相应的机制用于考核监督和激励每个客户接触点的工作质量，唯有如此，才能保证业务重构的效果。
（3）证券业实施客户关系管理，应该全面规划四大子系统，但重点放在客户合作管理子系统、商业智能子系统和商业分析智能的建设上。因为证券业的业务自动化已经初具规模，证券业客户关系管理所应做的进一步工作就是通过管理信息系统把公司的客户资料、决策模型、办公系统、专家系统等进行有效的管理，利于各层次人员搜索使用，并最终形成客户关系管理系统支持的商业分析智能系统。
（4）证券业实施客户关系管理系统，应该以客户合作管理子系统和商业分析智能系统为突破口。客户合作管理子系统的目标是通过加强客户服务的流程化、自动化的同时，把客户投诉和客户满意度观测体系建立起来，作为公司决策的辅助工具。商业分析智能系统的建设目标是：在营销方面，应该能够帮助证券公司建立分析客户价值、把握核心客户、提高服务质量（有的放矢）、发掘客户潜力的能力，从而指明市场营销工作努力的方向；在管理方面，应该能够帮助证券公司分析员工的工作效率，分析公司资源的利用率，从而找出本公司需要补足的地方。
（5）证券业实施客户关系管理系统，应该注意与原有业务系统的整合。原有的业务系统事实上是CRM的一部分，如不注意与原有系统的整合，一方面会造成重复建设，另一方面也有可能造成CRM各个子系统之间数据共享不畅的局面，影响系统的整体效果。
（6）证券业实施客户关系管理系统，应该采取循序渐进的方法。
4.1.2、证券业CRM客户合作子系统的实现模式
证券业CRM客户合作子系统，主要实现客户接触点的完整管理，建立起流程化的顾客投诉管理体系，制度化的顾客满意和顾客忠诚的观测系统。为了做到这一点，公司应该大致按如下方式操作：
（1）组织体系：成立客户服务中心，统一管理对外的所有联系事宜（如业务咨询、证券咨询、投诉等）和联系渠道（如网站、电话、柜台等）。有条件的公司应该为客户服务中心的服务人员提供集成化、IT化的工作环境。客户服务中心受经理直接领导，客户服务人员视业务量安排。
（2）客户服务业务流程大致模式为：客户服务中心接到客户服务要求（或投诉）后，客户服务人员记录下客户要求（或投诉）；随后，客户服务中心根据客户级别的差别，出具有差别、时间或质量要求的业务处理单交相关部门；相关部门处理完成后，把处理信息反馈回客户服务中心。
（3）客户服务部门在事前、事后、事中都可以采取必要的工具，来监测客户要求（或投诉）被及时处理的情况，监测顾客的满意度和忠诚度。监测客户满意度或忠诚度可以采用面谈或问卷调查的方式进行。客户服务中心也可同时监测员工的工作质量和工作态度，作为促成公司服务质量上升的重要依据。
（4）上述客户服务中心的工作结果存入公司的数据仓库为动态分析打下基础，同时，各项工作构成闭环管理，不断地改善提高。
4.1.3、证券业CRM商业分析智能实现模式
商业分析智能系统的建设目标是：在营销方面，应该能够帮助证券公司建立分析客户价值、把握核心客户、提高服务能力（有的放矢）、发掘客户潜力的能力，从而指明市场营销工作努力的方向；在管理方面，应该能够帮助证券公司分析员工的工作效率，分析公司资源的利用率，从而找出本公司需要补足的地方。为了实现这些目标，我们应该按如下模式来实现：
（1）从组织分工的角度，以上这些工作都主要是市场营销部门的工作。
（2）建立分析客户价值的能力，模式为：
a：证券商市场管理人员通过即往的经验、报刊杂志的文章、与客户的焦点访谈等等调研方式确定信息收集的项目，以作为设计调查问卷的依据。常见的影响客户价值的因素有：地理位置、融资、佣金折扣、公司的硬件环境、客户服务质量与客户关怀、公司投资理财指导水平、心理因素、经纪人服务等等。
b：设计调查问卷，可以单独设计，也可结合客户满意度调查一并进行。
c：证券市场管理人员与客户服务中心或其他业务相关部门共同确定收集信息的渠道和工具。比如：通过互联网、CALL
CENTER、电话问答等渠道来进行收集；通过调查问卷、客户开户表、客户销户表等工具进行收集。
d：组织信息的收集工作。
e：分析调查问卷，得出客户价值的相关结论。
f：把问卷调查融入到客户服务中的顾客满意度和忠诚度监测系统中，并周期性地步骤A到E的调查，以监测客户价值的变化。
g：上述各项工作的工作平台及调研结果存入公司的数据仓库以动态分析变化情况。
（3）把握核心客户的能力。
建立把握核心客户的能力的模式为：
a：分析的基础是公司已经建立起相关的业务方面的数据仓库，如果公司已经在建立起数据仓库的同时建立起了客户行为特征及个性特征记录，则分析的角度将更加全面。
b：分析的思路是：使用20/80规则，确定为公司创造最大利润的核心客户；调查分析核心客户的行为特征和个性特征；把本地区或本公司的核心客户和其他地区或其他公司的核心客户相比较，找出本公司的优势和不足；把核心客户的行为特征、个性特征、客户价值同普通客户比较，以认识差异，并作为市场细分和服务差异化的基础。
c：如调查其他公司或其他地区的核心客户，可考虑估计法或请第三方调查机构进行。
d：上述各项工作的工作平台及调研结果存入公司的数据仓库以进一步分析。
（4）提高服务能力。
证券业是金融服务业，它的产品就是服务，因此，提高服务能力在证券业是非常重要的。实现提高服务能力的模式是：
a：提高服务能力应该以对服务能力不足的认识为基础。分析本公司的服务能力，应该以本公司的业务数据仓库为基础。数据仓库中应该已记录在即往业务中，业务渠道（如电话委托和小键盘自助委托业务汇总）、业务人员（不同的业务人员完成的营业额）、客户类别（精通客户与经纪人客户）、客户特征（活跃与不活跃客户）等相关信息；分析应该从业务渠道、业务人员、客户类别、客户特征等多角度分析。
b：在认清公司能力不足的地方后，对公司的资源进行重新分配。对业务人员进行培训或转岗，以提高员工的工作效率；体现差别化服务的原则，对重点客户实行一对一营销，对普通客户尽量采用自动化营销和服务；根据需要，通过投资，增加电话委托系统的容量或自助委托系统的容量。通过上述措施，提高对核心客户的优质服务，并提高整体服务的能力。
c：和顾客投诉系统、顾客满意和顾客忠诚监测系统综合使用，以检测服务能力提高带来的效果。
d：上述各项工作的工作平台及调研结果存入公司的数据仓库以进一步分析。
（5）挖掘客户潜力。
证券业挖掘客户潜力，具体可以细化为：客户带来新的客户；客户带来新的资金；客户增加资金周转率；让客户增加委托交易的成功率。客户带来新的客户，我们可以看着是顾客满意和顾客忠诚的结果；客户带来新的资金，则与客户的收入状况有关。上述两者，我们都可以通过客户关系管理系统记录，以分析客户服务提高的程度。对于如何增加资金周转率及客户增加委托交易的成功率，我们还有以下的分析模式：
a：挖掘客户潜力应以分析客户行为特征和委托成交数据仓库为基础。
b：增加资金周转率的基本办法是：推荐合适的股票给喜好该种股票的投资者。限于公司服务能力的限制，尤其应对核心客户提供主动推送的服务。基本的业务流程是：对客户投资 行为喜好进行分类，如有人喜欢高科技股，有人喜欢垃圾股；对股票行情进行分析，找出公司推荐的股票；根据客户投资喜好，通过主动服务平台通知客户。如果客户喜欢高科技股，而公司分析有某只高科技股有上涨潜力时，公司及时与客户沟通，即可投其所好，又不至于打扰客户，可以取到增加资金周转率的效果。
c：增加委托成交成功率的基本方法是：以公司的委托和成交数据库为分析对象，统计特定时期内每一客户委托交易后的成功率。对于委托后成交成功率低的客户，分析成交失败的原因，然后有针对性地提出解决方案。我们可以知道的一些例子是：有些人的交易习惯造成成交率低，对应的方法，公司就应通过适当的沟通让客户改变其委托习惯；有些时候我们会发现可能是公司的电话委托系统速度慢而造成，那么，所要做的工作就是改进系统。
d：上述各项工作的工作平台及调研结果存入公司的数据仓库以进一步分析。
2、实施证券CRM的组织准备
证券业实施客户关系管理系统，必须以客户为中心，要求有信息、流程、活动和组织机构，需要重新定义针对客户的市场营销、销售和服务的流程、能力和反应速度，重新定义衡量客户价值的标准，重新制定人员考核和激励机制，并建立客户满意度和客户忠诚度检测系统。Internet、数据仓库、数据挖掘、呼叫中心、多渠道整合、投资分析工具等技术手段已经成熟，真正关键的是业务流程的重构。为了保证证券业实施客户关系管理系统的成功，应该做以下一些方面的工作：
1）公司高层的组织和参与
公司高层的组织和参与，是任何一项管理工程在任何一家公司的实施能够成功的保证。客户关系管理是一项管理工程，项目人员的调配、业务流程的重组等只有在高层领导的参与下才能够开展，所以，公司高层的组织和参与是证券业实施CRM的重要基础。
2）建立“以客户为中心”的企业文化
证券CRM应该融入公司所做的每一件事，公司的每一个员工以及公司运作中的每一个环节，形成广泛的共识，并依靠全体员工的集体智慧和努力来实现；同时，在绩效考核和激励机制方面，引入CRM的理念，如建立客户满意度指标体系等，使提高客户满意度成为每个员工的责任。为了建立企业文化，培训是必不可少的，其他的方式还有企业文化研讨会等等。
3）以业务为驱动，建立跨部门的CRM项目小组
CRM真正的驱动力来源于业务本身，业务流程重组是成功的难点所在，IT技术只是为CRM系统的实现提供了技术可能性而已。成立由企业管理咨询公司、软件供应商、证券商三方共同组成的项目小组是一个较好的方案。虽然实施客户关系管理是加强证券公司客户管理及营销管理的有效策略，但是如果没有专家指导，则有可能在这方面的投入得不到相应的利益回报。企业管理咨询公司可以有力地协助证券公司的高层确定CRM的实施目标，提出进行业务流程重构的建议，参与软件供应商的选择，协助公司建立市场营销的分析模型、监督CRM软件实施的效果，给公司领导层以信心；软件供应商主要进行数据模型的建立和软件的编码；证券商则提出需求，提供数据和条件，并检验效果。在证券公司内部，成立以业务部门和IT技术部门为主的项目小组是必然的选择。项目小组成员应包括：经纪业务部，IT技术部，营业部，客户服务中心，研发，咨询，电子商务部的业务骨干。项目小组负责人应该由可以统一调配人力资源的权力的人担任，同时，各方各设一位协调人是很好的选择，可以有利于沟通的进行，并在必要的时候调动资源。
项目小组成员的配置，营销分析人员的配置是重中之重。项目小组应该有能力完成找出企业关键客户、找出顾客核心价值、确定正确的服务时间和合适的服务渠道的任务。小组的营销分析人员应该具备相应的知识，根据本公司的具体情况，建立本公司相应的客户关系管理应用模式。在配备的人员中，营销管理经理与客户服务经理是两个非常关键的角色。
营销管理经理：营销管理经理角色所应承担的主要职责是设计市场调研的方法，设计顾客分析、市场细分的模型，并组织实施市场调研和顾客分析，以找出关键的客户和客户的关键价值；设计差异化的营销策略，并向上级汇报组织落实的建议。CRM系统实施中，营销管理经理需要与客户服务经理密切合作，以动态获得市场分析模型是否合理、顾客忠诚是否提高等各种信息。另外，在CRM建设过程中，营销管理经理还应该注意检查软件供应商是否正确实现了公司的意图。
客户服务经理：客户服务经理的角色所承担的职责是全面设计证券商对外的客户服务渠道与差别化的客户服务内容与客户服务流程管理；设计顾客投诉管理系统、设计顾客满意与顾客忠诚检测系统；全面组织检查客户服务方面的工作。在CRM建设过程中，客户服务经理也应随时注意检查软件供应商是否正确实现了公司的意图。
3、实施证券CRM的步骤
实施客户关系管理系统，应该遵循一定的步骤。根据惠普咨询事业部和国内的相关研究 ，证券业实施CRM的一般步骤应是：
1）确定实施CRM希望达到的总目标
每家证券公司确定CRM希望达到的总目标时，都应该参照行业的共性和本公司的个性差异，制定出符合自己的计划。
CRM系统的实施必须要有明确的远景规划和近期实现目标。管理者制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的要求与挑战。没有一种固定的方法或公式可以使企业轻易地得出这样的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么：是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段？还是为了加强客户服务的力量？这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。只有明确实施CRM系统的初始原因，才能给出适合企业自身的CRM远景规划和近期目标。
有了明确的规划和目标，接下来需要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响？这种影响是否是企业能够接受和承受的？最为重要的是，企业各层人员都能够认同这个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。
作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
证券业实施客户关系管理的目标可以概括为：重组业务流程，提高信息的共享和部门的协作；建立分析客户价值、把握核心客户、提高客户满意度和忠诚度、挖掘客户潜力的能力。误导、夸大CRM功能的言论应该在这一阶段被制止。
2）细化CRM项目的目标
项目筹备小组对CRM的总目标进行充分的论证和细化，使得项目目标变得越来越清晰可操作。同时，项目小组也可以开始进行了解当前CRM实施顾问公司和软件公司，编制CRM财务预算的前期工作。
CRM作为一个复杂的系统工程，其实施并非一蹴而就的，它需要分阶段来实施。
先是定位顾客的关心点，也即客户价值。企业关心的是顾客，而顾客的关心点又回到了企业本身，他们会关心什么：产品的质量、出货的时间，响应速度、还有解决问题的能力。据此拟定出CRM实施进程中的阶段目标。
量化评估CRM项目实施的效果。很多企业将实施CRM的目标确定为：提高客户满意度，提高顾客忠诚度，提高企业运营效率……这些目标都很正确，但是却难以量化。HPC提供一种叫Index的量化方式--即根据客户关心度定义各元素所占的比重。比如：对于顾客满意度，设定产品的质量占30%，当产品合格率达到99.9%时该指标可得30分；出问题时的响应时间占10%，如响应时间不超过5分钟，该指标可得10分……
以此类推，就可以量化制定的阶段目标。
确定CRM的入口。确定CRM的入口需要根据企业具体的情况而定，有的企业认为可能从Call
Center入手较好，也有些企业认为从WEB入手较好。从历史的角度来看，CRM的发展是从呼叫中心和销售自动化开始起步的，人们对CRM的了解也大多数是从呼叫中心开始的，无疑，呼叫中心是CRM中的重要部分，但是，呼叫中心并不是实施CRM的充分必要条件，它只是CRM信息沟通的多种渠道中之一而已。选用什么样的切入口主要取决于企业性质、服务对象、企业规模等多种因素。
4.3.3、确定企业CRM实施顾问公司和软件公司
同大多数管理工程的实施一样，证券业实施CRM应采取外包的方式，而避免自己来组织实施。专业的管理咨询服务和专业的软件开发队伍有助于CRM的成功实施。所选择的顾问公司和软件公司应该对证券业有充分的了解，对CRM应用有足够的知识，对企业的管理有专业的知识。为了确立企业实施的CRM的顾问公司和软件公司，证券公司应充分地了解当前市场上的顾问公司和软件公司实施CRM的能力、实力和经验。经常的走访和沟通是保证选择正确的有效措施。
4）业务流程再造和软件的开发调试
业务流程再造和软件的开发调试，应该注意和当前业务系统进行有效的集成，它包括以下一些阶段：
数据的收集和数据仓库的建立：开始时，需要把分散存储的各种历史客户资料、资金流水资料、委托资料、成交资料按一定的方式重新整理并集中存储；在数据仓库建立起来后，应有数据的采集机制保证新数据源能够不断加入数据仓库中。
数据分析：包括建立分析模型和组织分析工具，从而使管理者便于发现企业的关键客户。不同的顾客对企业的价值是不一样的，CRM的软件应该要能够提供足够的多角度的分析工具供企业使用以找出企业的核心顾客。建立分析模型可以参考本文第三章的相关论述，结合企业自身的情况具体设计。组织分析工具则可以由程序设计人员和企业管理人员根据使用人员的习惯来决定。
顾客的差别化：从广义上理解顾客差别化主要体现在两个方面：一是不同的顾客代表不同的价值水平；二是不同的顾客有不同的需求。顾客的差别化是一项管理工作，应该更多的听取顾问公司的建议，在此基础上关注核心顾客，提高客户价值。
资源的重新分配和业务的重整：实施客户关系管理，分析出客户需求和核心客户只是第一步工作。公司应该根据分析的结果，改造或重新设计公司的组织结构、产品、服务方式、服务流程等，并有所侧重地分配公司的资源。只有经过资源的重新分配和业务的重整后，公司才能更有效地提高产品或服务的品质，更有针对性地提供服务。资源的重新分配和业务的重整需要开创性的劳动，需要决策者的大力支持方能保证此项工作的正常开展。这项工作，事实上也被许多专家认为是整个CRM实施过程中的重点和难点所在。
设计个性化产品和服务：如根据客户分类提供不同的投资分析工具、深加工的资讯和研究报告、各种代客理财、定制信息、提示、预警等。
业务和决策流程的程序化：包括各种规则、规划、流程化以及计算机系统化等各项工作。
5）评估CRM实施效果
评估CRM实施效果是很重要的一步，同时也是常常为企业所忽视的一步。可以从以下方面的效果来衡量：
（1）CRM的实施是否帮助企业实现管理观念的转变。CRM不仅仅是销售自动化、市场活动管理或者是呼叫中心，CRM是一种工具，通过这种工具，企业可以透过多种渠道为客户提供全方位的服务，实现企业管理的转变；
（2）企业的客户是否可以通过多种方式（电话、传真、Web、无线接入）访问企业并进行业务往来，这些方式是否畅通有序；
（3）与客户交往的员工是否都能够全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，了解如何对客户进行纵向和横向销售，并记录自己获得的客户信息；
（4）管理层能否对市场活动进行规划和评估，并对整个活动进行全面透视，对各种销售活动进行追踪；
（5）管理层能否拥有对市场和销售活动的分析能力，能否从不同角度提供成本、利润、生产率、风险等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析；
（6）最终的检验结果，即是否提高利润，增加收入和提高了客户的满意程度。
后 记
本文是蔚深证券有限责任公司电脑部员工柏小金、崔为中以及江西财经大学MBA教育中心杨慧教授合作研究的成果。本文在撰写过程中得到了蔚深证券公司的崔光英先生、东吴证券的刘辉先生、华中科技大学的刘明先生、江西财经大学的熊瑞云先生的帮助，在此表示感谢！
|
